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這就是檢查!
作者:狄特.布朗德斯(Dieter Brandes)
譯者:王寶苑
叢書系列: 【NG書區】
ISBN:978-957-0391-63-3 / ISBN-10:957-0391-63-4
288 頁/ 平裝 / 21 cm × 14.8 cm
出版日期:2006 年 06 月 26 日
定價:260 元 /優惠價:234 

第一章

第二部分
會檢查的,才是優秀的領導者


檢查的意思是:「我關心你的工作」。


  在以前老舊的領導實務經驗中,大家都只知道威權式的領導。就是上司下達命令,員工照著做就行了,完成一件工作後,自然會再接到新的指令。員工進行工作時,上司通常是直接用眼睛進行監督工作,或者是在員工完成工作後,直接驗收成果,而且多半都是進行全面性的檢查。而所謂的「合作性領導」,指的是全權授予任務、職權與責任。在這樣的全權授予之下,檢查工作更別具意義,因為檢查成了一項重要的領導機制。史布萊格爾的名言「信任可以領導一切」正好可以用來和「檢查也可以領導」互以為用。海德思哲人力仲介諮詢國際公司的弗洛理安.希林曾表示:「我們觀察發現,企業的成就和企業優質的檢查工作密不可分。」這個觀察結果和我自己對於一些成功企業所做的調查結果不謀而合。在眾多企業中,這些企業的檢查行為顯得十分醒目,可見企業的成就和檢查工作確實有著密不可分的關係。

  檢查工作使得目標更容易達成、企業更穩定,但最重要的應是──它開啟了上司與部屬間的溝通之門。


3 優秀領導的核心任務


  英國的倫敦商學院管理學教授朱利安.比爾金肖在〈週日世界報〉的訪問中曾提到:「瑞典模式可以說是未來的趨勢。」他的訪問內容重點整理如下:

․瑞典企業中的員工被授權甚多。
․企業中員工得到充分的信任。
․企業中有公開的文化。
․建立於員工自發主動性上的管理風格可以帶來創造性、提高承諾。
․員工會將公司的問題當成自身的問題看待。
․實際的例子有:宜家家居、利樂包裝公司、家電廠商伊來克思。
․主管的任務:時時求新求變的經紀人、訂定方向、說明遠景、設定界限、創造有意義的支援文化。
․成熟的管理風格應是要求上司要有一定的成熟度,他們不能羞於向自己的下屬請益。

  依據我自己的經驗,我完全同意比爾金肖的看法;但令我驚訝的是,他竟然完全沒有提及檢查工作。就像其他人一樣,他也避開了這個字眼,但他有特別提到支援文化,這裡我們可以把它理解成本書中描述的檢查文化。為什麼我會這樣認為呢?因為只有支持、陪伴、要求及鼓勵員工,員工才能為企業、為自己創造最佳業績。在本書中,我提到檢查工作的主要功能其實也不外乎就是這些,檢查要有信任相輔,檢查才可以領導管理。

「因為我們每個人都是平凡人,那到底要怎樣才能讓一個平凡人有能力創造傑出的成果呢?」

  這是弗洛蒙德.馬里克認為管理上最應提出的基本問題。

  馬里克認為,一個專業經理人應具備四個特點:

․認清自己的職責
․擁有處事的技巧和方法
․有原則
․富責任感

  認清自己的職責,就是知道自己要做什麼,並擁有必備的知識。有些人或許比別人有天份、聰明些,但經理人並不需要非凡的能力,他只要保持頭腦清楚,明確地知道自己忙碌的目標為何,並有勇氣做最後的決策就可以了。處事技巧和特定的方法也是傑出專業人士必備的工具,只是除了擁有處事的技巧外,也必須要訓練自己能適當地運用這些技巧來解決周遭的問題。另一項則是,優秀的經理人需要擁有一套執行任務、以及一套善用技巧和方法的原則,來達成目標。要實際遵循自己的原則行事,先要有眼光、有紀律。有了自己的原則,才能確保執行任務時達到所要求的品質,因為經理人的工作任務最重要的還是要達成最後目標。此外,經理人也要知道什麼是基本該做的、焦點該放在什麼地方。最基本的領導原則就是信任共事的員工,員工也可由此產生應有的責任感,以及做好準備隨時為自己的工作負責任。馬里克指責道,現代社會的組織裡有太多、甚至部分是經過精心設計的逃脫方法,讓人們可以不用為自己做的事負責任。

  那麼在馬里克的思考中,檢查這個體制又要放在什麼位置呢?他認為一個領導者應盡的任務可以分類到以下四個範圍:

․為達成目標而努力
․組織
․決策
․檢查

  整體來說,檢查的工作是最不討好、最容易引起爭議的任務。對大部分的領導者來說,若與其他的工作相比,檢查確實是他們比較不愛做的事;但檢查工作卻是不可或缺的。只不過問題並不在於是否要檢查,而是如何才能做好檢查工作,以及做多少檢查才是合適的。

  經理人所能使用的工具包括了技術、程序和方法,這裡面也包括了檢查的技術。檢查技術可以用來幫助維持重要基本原則、確保執行工作達到品質的要求。當我們比較什麼是該完成的、什麼又是已完成的,再由從中得出的結論和結果做出評斷時,便可以確定責任歸屬。企業領導人最重要的便是要做到清楚地將企業基本價值和目標傳遞給員工,確立所有重要的規則,以及明白告知那些行為是不被允許的。檢查則是一種確保所有上述要求都能被落實的管理方法。

訂定明確的目標和任務

  在許多企業中,領導工作讓很多經理人覺得困難重重。若沒有清楚地訂定任務、權限以及責任範圍,便無法對員工的工作成效做出評量。領導工作包括:和員工約定所要達成的目標、鼓勵員工參加教育進修和發展,以期員工能順利完成交付的任務,最後便是檢查員工是否、以及如何完成任務,並評估其責任所在。


目標是實際行動的指南


  目標很少是一旦確立了就不會再改變的,但今天的目標卻可能是明天通往另一個目標的途徑。在一個階層目標金字塔中,下層階級的目標可能只是達到上層階級目標中的條件之一而已。例如一個汽車設計者的目標可能是減少車輛的燃料使用,但要完成這項目標,必須靠著在車輛製造技術上有重大突破才能達成。而「低耗油量」的這個目標對於汽車銷售員來說,卻可能只是達成銷售的手段或途徑,也就是用來達成他解釋這車輛擁有較佳品質的目標。但不變的是,決策者及執行者眼前的終極目標必須要清楚明確,而且簡單易懂,因為對所有參與者而言,這樣的目標也是他們行動的最佳指南。每個人都要清楚地知道,我要往那裡去。如此一來,也可省下許多提出問題和解釋的時間與精力。有了明確的終極目標,員工才能獨立自主地工作,且意識到自己應負的責任。

  「為什麼別人要來買我的產品?」這個問題本來是所有經濟和政治行為的開端中,都會提出的一個問題,但在「新經濟」世界中,很多企業家卻不再提這樣的問題,我想這也正是為什麼許多企業最後必須面臨破產唯一也是最重要的原因。我們要知道,即便是在「新經濟」時代,許多「舊經濟」時代的規則仍不應被丟棄。那麼有那些規則是歷久不衰的黃金定律呢?我個人認為不管是過去、現在或未來,應該都跳脫不出下面這些簡單規則:

․訂定明確的目標(也就是應該要自問:「為什麼顧客要來買我的產品?」)
․收入必須高於支出

  要「開花結果」和做任何事盡量「化繁為簡」這樣的目標很少被量化,因為它們「只是」大原則,指引員工應該往那條路走,而不是告訴員工他應該以「一小時多少公里」的速度前進,以達成目標。所謂「開花結果」的目標,通常也應只是每天達成一小部分階段性的目標、每天有所進步;也就是把每天的小事做得更好,並讓明天比今天更好,而且自己設定的標準應該要比客戶看到的來得高。這麼做還有另外一個好處,就是可以激勵工作士氣,達到高效率的工作效能。「開花結果」正是激勵工作士氣的刺激因素之一,因為微小的目標和進步,很容易便可以做到。瑞典銀行總執行長汪蘭德表示:「企業並不是因為按著規劃進行而運作起來的,而是因為公司上上下下所有人,都把達成每一個清楚的目標、遵守所有詳細明訂的原則和對公司價值觀的認同當作是自己的職分,並自發性地做好跨部門的協調合作所產生的結果。」

完善的目標是成功的一半

  在每一個專案當中,訂定明確的目標往往是一切的開端,同時也是那些弊病的開端。就像人們常說的,魚是從頭部先開始腐爛發臭的;同樣地,一個企業的敗壞也是先從組織的頭部、企業領導人開始。如果把這套原則應用到專案管理上,我們可以說計劃的結果好壞也是從一開始就決定了。專案的開始都是先訂定目標,對於所有參與的人來說,目標必須要清楚、明確,因為這個目標也將作為他們所有決策和行為的明確指標。過程和計劃的開端最忌諱的便是犯了吹毛求疵和急就章的錯誤,這就好比一級方程式賽車的駕駛在一開始就因不當操作而使得引擎熄火的道理是一樣的。在賽車練習場,準備計劃經年累月地被反覆訓練和實地演練,這都只是為了最後可以在短短的幾天內,將一切順利執行,但成功的執行計劃需要的不只是冷靜、不會發抖的雙手,更需要有冷靜的頭腦、聰明的方法、勇氣與熱情來解決遇到的所有問題。只有在一開始投下更多的時間與精力,最後才能得到豐碩的成果。「企業一定可以越來越好」這樣的機會是永遠都存在的。

負責才是企業文化的主導

  員工需要的是行為及決策的自由空間,而不是上司不間斷地耳提面命。自由的空間對於釋放人類的創造力是不可缺少的。擁有卡斯盧耳的dm衛生保健用品連鎖超市的老闆戈徹.維納認為:「員工越能獨立工作,企業才會越有行動力。」現在有許多企業的工作形式都是這樣,委派、分權、確保員工的獨立自主權,但這一切都需要以信任為前提。管理大師萊納德.史布萊格爾在他的著作《信任領導一切》(Vertrauen führt)中也再三強調這點。

  但令人驚訝的是,真實世界中的企業界對於這點卻抱持著二種完全不同的態度。一方認為不能給員工自由,因為員工本身並沒有能力運用他們所得到的自由,所以最好還是由企業家及經理人決定及執行一切事項,不過這一切都會以一種十分模糊不清的方式進行。因為這些企業中的員工,表面上也會被賦予自由的空間與相對的責任,但這往往只是因為那是現代優秀領導方式中的一種必備條件而已。賦予員工的自由往往會用另一種方式收回,例如上司可能會說:「我們是不是要再一起重新考慮一下呢?」另一方的觀點則是認為,如果我們給予員工責任和自己決定的空間,那就不應再進行檢查,否則就是無法信任員工的表示。這個族群的人認為,最好不要再花費時間和精力在清楚規範和檢查的工作上;他們不是無視就是漠視檢查,因為他們厭惡這樣的工作,有些甚至是害怕去執行檢查的工作。他們認為事情已上了軌道,最後一切問題一定都會迎刃而解。從許多的例子中我們可以看到,現在可能有越來越多的企業都抱持著這樣的態度,也因此才犯下了對企業來說致命性的錯誤。

  撇開以上二種對立的看法,主管還有一個重要的責任,便是不應過分苛求他的部屬,因為它有可能引起員工的恐懼和沮喪,這對員工還有企業本身來說,都是一種傷害。只有當主管和部屬間建立起親近、良好的工作關係時,才能共同找出什麼樣的要求可以鼓勵員工,什麼樣的要求可能造成反效果。

  美國國際電報電話公司(AT&T)的羅伯特.福特曾舉了一個有關責任與自主權的正面例子:「這是一個由三十三名女性員工所組成的工作小組,後來我們在人員編制上做了幾乎百分之百的大幅度修正。這三十三名員工的工作主要是更新每個城市的電話簿資料。本來一本電話簿同時有數個員工一起負責,但錯誤率卻相當高,平均每一千行中就可以找出三點九個錯誤。我們調查了其中二十一個員工的工作狀況發現,其中有九名員工單純只負責校對的工作。於是我們刪掉了部分校對的位子,改由讓每個人自己負責一本電話簿資料的更新和校對。結果是:我們省下了七名員工的支出,而且也達到了零錯誤率的成果。」

  這個結果清楚說明了雖然每個員工的責任加重了,但一旦錯誤產生時,他們自己會有自覺去修正;以前他們總是認為,反正犯了錯負責檢查的同事自然會找出來,但檢查的同事反過來則是想,每個同事在工作時應該都不會犯錯。不過這裡的重點是,在新制度有了如此良好的發展之後,負責的主管現在必須建立一套有系統的檢查體制,例如抽樣檢查,以確保能盡量保持零錯誤率的工作成效。

  責任是因權力而衍生的結果,就如同我們不能要求忘了把釘子打入馬蹄鐵裡的鐵匠學徒,必須為損失國土、打輸戰役負起責任是一樣的道理。不過,鐵匠的直接顧客──騎士,卻可以對鐵匠要求補償,因為鐵匠沒有注意到學徒的失誤,所以他必須為自己的監督不周負起責任。德國哲人漢斯.尤納斯在他廣為人知的著作《責任命令》(Das Prinzip Verantwortung)一書中,以這個例子來說明鐵匠應負的管理責任:主管常會因部屬的工作成果而受到讚賞。在執行權力時,無論是做事或決策的權力,有的是依責任歸屬,有的則是依約定,或是依執行權力的可能性而有所區別。但如果是依可能性的話,就必須做檢查,這是否屬於該企業文化的一部分,是否是一種不成文、但大家都有共識一定要或一定不要做的事。有時這也會是出於主管與部屬間的默契,或者是任職該位者基於一般職權所在都會做的一個決策或行為。但最重要的是,主管必須知道,他自己的部屬究竟必須或有能力用什麼樣的方式來執行權力,以期對企業產生最好的效果。要對此進行檢查的工作也就成了主管的責任與權力。但在進行完此類的檢查工作之後,主管必須清楚確定他的檢查結果到底是「合格」或「不合格」,並且應依照事情的嚴重性,或是事情發生的頻率做出具體的結論。只有在結論是清楚、明確的情況下,談負責任才有意義。要為自己的行為或疏忽負責的人必須坦然接受調查結果,不能只是一味地將責任推卸給諮商師或是小組成員,但現在這樣的情形卻十分常見。德國審計院的院長狄特.恩格斯認為這也是官僚體系中的另一種危機。但我認為這樣的問題不只是會出現在公家機關裡,也是所有有官僚主義存在的公家、私人組織中都能見到的問題。

  德國名哲學教授魯德格.海德布凌克也曾在他的著作《責任的評論》(Kritik der Verantwortung)中提到,在現代化、網路化及全球化的世界中存在著一個客觀的難題,而這個難題的產生,正是因為事物間越來越複雜的關聯性。因為這樣的複雜性使得原本可以清楚劃分的責任範圍也被模糊、混淆了。屬於個人可以負起的責任明顯地越來越少,因為就責任一詞而言,定義也不再那樣清楚了。但也正因為海德布凌克有了這樣的觀察發現,領導者更應該盡可能地去組織、劃分一個清楚且明確的職責範圍,並經由良好、完善的檢查制度對此加以監督檢查。「簡單管理」的一些基本原則也可以有助於檢查工作的執行。

信任降低了企業的複雜性

  尼可拉斯.盧曼曾說:「信任是可以用來降低社會複雜性的機制。」這句話說來容易,但持懷疑心態且要負起責任的經理人卻有著其他的疑慮。他可能會害怕,因為他要做的是攸關自己責任的事,他可能會想:「萬一這中間出了什麼差錯,我會知道嗎?」他可能會想到別人曾說過的:「盲目信任和懷疑所造成的傷害是一樣的。」

  信任是「簡單」的原則,也是企業領導的一個核心主題,信任與檢查就像一體的兩面,密不可分。這裡所指的信任包含顧客、供應商、員工、同事以及一般民眾間的信任關係,在這層關係中,如果要做到「簡單」,沒有信任是不可能的。尼可拉斯.盧曼的這句名言不只適用於社會的複雜性上,也可以用於技術層面的複雜性。如果我們不想讓事情變得更複雜,讓自己成為沒有行為及決策能力的人,那麼我們就必須要像信任電腦、飛機、暖氣系統或是避雷設備等等現代科技一樣。

  企業裡真正發生作用的是信任與可信度,而不是如動機、領導風格、企業文化等等其他老生常談的事項。基於信任而建立起的領導,便足以抵擋和解決領導上的錯誤。如果想要得到別人的信任,自己必須先有令人無可非議的特質才行。信任的基礎是建立於可預見性、可靠性以及可信性之上。

信任是可以創造利益的美德,懷疑只會造成傷害

  信任是一種美德,也是一種社會化能力;但信任的前提是必須先認知到生命中原本就有危險存在,別人有可能是不可靠、不值得信任的,只有先有了這樣的負面認知之後,才不致於盲目或天真地信任他人。天主教耶穌會教士同時也是道德哲學家魯佩特.雷在提到以信任為基礎的企業領導時,表示:「無法信任他人的經理人是無法創造經濟成就的。」

  顧客其實並不會濫用企業對顧客的信任來從事如抱怨或申訴的行為,可惜的是,很多企業卻都這樣懷疑顧客。許多企業都缺乏勇氣、大方地面對顧客,他們害怕,認為人是不可信任的,一旦顧客去濫用公司的信任怎麼辦?如此猜疑的想法處處可見──雖然某些猜疑並不是全然沒有道理,有些公司甚至還採取了特殊的方法來應對。但這樣的作法大部分只是讓事情變得更複雜,同時也破壞了和顧客間所建立起的信任關係。

  根據一項針對各行各業四百六十三位經理人所做的問卷調查結果顯示,能夠積極消除這些猜疑的企業所獲得的利益,是那些持懷疑及不信任態度的企業及經理人所得利益的五倍。不過有些人則相信,「健康的不信任」是完全合理的。某些企業雖然常會談到信任,但還是認為監督檢查來得更好,因為他們不想冒任何風險;而不想冒任何風險的人,也就寧願採取不信任的態度,造成他們只會去證明他們的不信任是對的。也就是說,從不信任的態度中,他們學到的只有這個句子:「看吧,我就知道!」即使有可以信任的例子出現時,他們也只是將它歸類為例外,並認為那是因為別人別無選擇,所以才沒有做出背叛之事。其實,如果能信任別人,同時也利用機會檢查,那麼相對之下,自己也會較有信心;即便有天發生被別人欺騙的情形時,自己也不致於驚慌失措,因為我們仍然可以知道信任是可以帶來極大利益的。至於所謂「健康的不信任」,這只是一種藉口、謬論。無法信任他人者,自然需要蒐集更多的資訊,但也因為不相信他人,蒐集到可以取信自己的資料相對地也比較少,如此一來,他唯一的依靠便只剩那些少量的資料來源了。無法信任他人者,和別人之間的關係也會越來越疏離(盧曼)。因為無法信任他人,所以時時刻刻都會有想要檢查別人的衝動;認為隨時隨地都會有不公平的事發生、都有人犯錯、都有機會不斷地被錯失,因此檢查的工作必須無時無刻地進行,而這也是大家對於檢查這項工作最常抱有的想法。

  會危害企業或國家的根基及存亡之處,才是應該設置風險準備的臨界範圍,在那些地帶最容易產生不信任感,因為人們會最有警覺心,同時也會啟動自己的防衛性。但最重要的是,所有的活動都必須化為目標性檢查的行為。在公共和國家安全的範圍裡,像恐怖主義就是這樣的一個高度警戒範圍。若是在一個小小的珠寶店裡,有可能偷竊的行為是會讓基本上的不信任轉成一種防衛力量的警戒範圍,但這不能擴及到去懷疑每一位上門的顧客。

  在準備信任別人之前,必須先相信自己,有自信的人才能堅定地信任他人。缺乏勇氣及風險準備會使自己缺乏自信及產生恐懼。不信任與害怕的感覺是伴隨而生的,沒有自信心的人,總是會覺得別人好像心存詭詐。

  雀巢公司榮譽總裁赫姆特.茂赫也認為可信性是一個經理人最應具備的特質:這表示他能說到做到,也代表他是以誠實、開放的態度與員工相處共事。

「可預見性」可以建立信任

  「可預見性」代表的是,某人不會做出讓人無法預料的負面行為,他的行為是可預期的,可以讓人依靠、信賴的。信任的建立是經由實際行為不斷地被驗證得來的,因為期望一再地被實現、符合要求,而這些都是靠檢查來加以驗證完成的。想要進行檢查工作,便必須採取實際行動。交通號誌的例子在這裡可以做一個最好的說明。

  設置在十字路口或是行人穿越道上的紅綠燈,便給予了人、車之間一種預期行為的信任,如果一切都沒問題,那麼在整個系統中,就可以一再地證明這個信任沒有被誤用,所有的行人、車輛都可以相信,其他人、車的行為都是可預料的。但是從道路交通事故每天實際發生的情況來看,有越來越多人不再遵守這個互信的遊戲規則;尤其是在行人穿越道亮紅燈的時候,這種情形最明顯。行人經常闖紅燈,車輛駕駛不再只能單純地依靠紅綠燈的指示,而是需要有更多的訊息來告訴自己現在的路況是否可以通行。而也有越來越多駕駛人在車水馬龍、交通密集的路段上,在不同的車道間來回穿梭、超車,或是在十字路口闖紅燈,場面驚險萬分。可預見性降低,信任轉化成猜疑;對所有行人、汽車來說,情況是越來越複雜了,因為交通規則不再能取信於人,越來越多人漠視交通規則,壞風氣從此蔓延開來。

  一個能負起責任的國家只有二條路可以選,一條是國家除了實行檢查工作之外,還須負責檢驗所有訂定的法規是否都被嚴格地遵守;另一個辦法就是國家徹底放棄所有法規。因為如果一個燈號裝置從不曾存在,那自然也就沒有所謂在使用「燈號系統」中,可能會產生的不信任感,那麼所有的複雜性、猜疑和風險自然也不存在。但這兩種情況都必須以有一定的可靠性和信任作為前提。

  上面舉的交通道路實例也可以運用在企業的運作和對公司規定的態度上。如果公司規定,特定的文件必須同時有二人的簽名同意,那麼這個規則除了需要被徹底執行外,也要被檢驗。如果這條規則未被遵守或很少被遵守,那麼它便無任何存在的意義。這時候我們也可以趁機檢驗,訂定的規則是不是多餘的,應不應該取消;如果確定它有存在的必要,那就務必要繼續執行下去,否則建立起的信任感和可靠性便會隨之喪失。這樣的思維模式適用於所有的組織機構、公家機關、法條及命令。寧可刪除訂定的規矩,也好過默許規矩長期被漠視。因為信任最主要的便是建立在清楚、明確以及可預期之上。

適當給予自主權才能創造佳績

  責任範圍的劃分十分重要。主管常常容易犯的錯誤便是劃分給員工的責任範圍不是過大,就是過小。當主管保留了過多的權責,卻只給予部屬過少的責任區塊,不只容易打擊部屬的工作士氣,對員工來說,也毫無自由發展的空間可言。但是當給予的權責過重時,又會導致部屬承受的壓力過大。至於應該給員工多少的權責,這可以在與部屬進行例行檢查對話時得知;即便分派權責之後,仍可以再進行修正。企業領導者必須要求員工確實地關心自己所負責的工作任務與責任範圍,同時要賦予(授權)員工有足夠的責任與自由(自主權)權限。當員工本身具備完成任務的能力,再配合上主管給予的自由決策與行事權,那麼員工在工作領域上的創造力必定能締造最佳績效。

  這裡我們要講的也就是「分權」的概念。「分權」的意思是指,將整個企業分為幾個部分或部門,分權可以經由成立子公司、分公司,或是將企業中的部門分設在不同的地區來完成。分權的基本理念是要將工作、管轄權、決定權限以及責任分散,或是將它們分配到組織中的不同區域、部門和員工身上。員工和企業分部會依其部門職位得到清楚規範之獨立自主權說明書,也就是詳述他們可以擁有的獨立性有那些。企業領導者、董事以及主管以這樣的方式將他們的任務及權限分配給員工,就另一方面來說,也是將原本自己應直接負起的責任分攤給員工。

  不過,我們經歷的卻常是:主管對自己的自我理解可能會變成一種阻礙,許多主管凡事都親力親為,因為他們相信自己可以做得比別人好;他們懷疑別人不能將事情做對,或無法做正確的決策,也就是說他們無法信任他人,因此我們鮮少發現能讓大家信服的分權和委派。

  自主權、委派和分權只有在信任的基礎上才有存在的可能,而信任也是在複雜世界中,要領導所有複雜單位最有效、成果最豐碩的祕訣。管理學中的分權專家彼得.杜拉克,在某次接受〈經理人雜誌〉(Manager Magazin)的專訪中詳述:「多元化的國際跨國大企業,如克來斯勒,他們今日的組織結構其實是很難可以領導的,因為他們仍深信著以前的公式──企業必須要盡可能地做最大整合,但我個人覺得這樣的想法是錯誤的,企業中最有生產力和最能獲利的方法應該是分化、分配所有的行為活動。」這裡說到的分配也就是分權。

  關於將分權建立於信任基礎之上的例子,美國的施盧姆貝格爾工程公司可以說就是最佳例子。該公司有超過二千個工程師散布在全世界各地,他們是不可能等到位於樹城卅愛達荷的總部下達命令之後,才開始工作的,他們熟知自己應做的工作,這就像古羅馬時代的戰士統帥一樣。湯姆.畢德士及羅伯特.華特曼在他們合著的《追求卓越》(In Search of Excellence)一書中,舉了下面這個故事來當例子:「在當時那個既沒有火車、汽車、飛機、收音機或電話的年代裡(而且最關鍵的就是沒有電話),為什麼古羅馬帝國還可以如此壯大、建國如此長久?當時沒有人可以透過任何方式對一個將軍或是一個區域的治理者進行直接的檢查,在他們被任命之後,接下來就是目送著他們的馬車離開羅馬,整個過程就是這樣簡單。毫無疑問地,被任命的人必須具備良好的教育訓練、有才能的人,而且在他離開羅馬之前,必須先熟知一切有關羅馬城、羅馬帝國的執政體系以及羅馬軍隊的所有事項,然後他們就被賦予完全的信任。」而在我們生活的今日世界裡,每個經理人都有手機,他們試圖並以為自己可以藉此掌握所有發生的事。那麼究竟是誰對了呢?是畢德士和華特曼的古羅馬人,還是擁有手機、網路和來自控管部門所有資訊的現代經理人呢?

  另一個可以說明分權和自主權帶來益處的最佳範例是,以拔河這項運動所做的測試結果。拔河時,首先兩邊都只站一人,結果每人花了六十五公斤的拉力;第二次則站上三個人,每個人出的拉力只剩五十八公斤;到了最後一次測試則讓兩邊各站八個人一起拉,但每個人出的平均拉力卻掉到了三十八公斤。這個例子說明了分權之後──也就是每個人有自主權之後──反而可以產生更大的組織力量。

  職位說明是一種技術性的方法,是用來說明並分配員工的任務、權限及責任範圍。依此建立起的秩序,基本上是不容許任何人挑釁或質疑的;即使是主管,也不能違反職位說明裡的規定,從中謀取自身利益。領導者可以以這樣的方式將他原本的職權分配給員工,如此一來,不會有人擁有無限權力,卻有越來越多的員工可以共同參與公司發展,做出有效貢獻。其實,這也就是大家共同分擔責任。在面對許多的文字規則和細部職位說明時,基本上,像這樣先劃定清楚範圍的方法是可行的。但就另一方面來說,只有文字敘述是很難涵蓋所有可規定的範圍和目標方向的。不過,就任務職權委派的實際運作來說,這樣會較安全;職權盤根錯節、糾纏不清這樣的爭執,便不會發生,因為所有事務都規範得清楚、明了、易懂,再加上有主管執行檢查工作,便萬無一失。但所謂的檢查工作是雙向的,主管必須檢查員工,同時自己也要被檢查,是否都有依據職位說明裡的規定,賦予他的部屬決策與行為的權限。

  對於有些處心積慮想要擴張自己管轄區域的「王牌」員工,此種方式可以強迫節制權力過度被濫用,如此一來也可以減少同事間彼此的紛爭。公司企業與原則上已經分權化的連鎖超市基本上很相似,只有當他們賦予第一線、與客戶直接接觸的員工更多的職權時,才可以保持企業的競爭力,不過很多企業都無法做到這點,因為他們缺乏勇氣。

  歷史上,這類的領導方式也被稱為「共事關係中的領導」(Führung im Mitarbeiterverhältnis),是以「哈爾茨堡模式」(Harzburger Modells)為學習榜樣。從前人們會到哈爾茨山谷這個地方朝聖,學習任務、職權和責任委派的系統。巴特哈爾茨堡的商業管理學院,歷年來一直都是德國管理領導人才教育培訓機構的龍頭。

  這個模式的基本原則也就是職權委派。重點是,有三件事必須分配委派,而且要貫徹到底:

․工作任務
․執行工作任務時必要的權限
․對工作執行和結果的責任

應委派給其他人的事項包括:

․別人可以做得更好的工作
․別人可以以更少的成本完成的工作
․別人可以在現場、直接與客戶面對面解決問題,且熟悉工作流程的工作
․收回職權委派是不被接受的(意即一旦職權委派出去便不應再收回)

為什麼要有職權委派?

․經由賦予員工任務與責任的方式,讓工作場所對員工來說更有吸引力。
․對員工而言,員工可以將被賦予任務與責任的機會,視為是一種挑戰和教育訓練。
․減輕主管的負擔壓力,讓他能集中精神在核心任務或其他任務上,避免不必要的時間壓力。
․為了將領導階層的工作保持在大方向及整體目標的決策上,避免去處理下達個別指示和一一發派任務的工作。

「我關心你的工作」

  當執行檢查者不用大腦、缺乏理解力、羞辱員工和濫用其權力進行檢查工作時,檢查確實有可能使員工失去工作動力,而濫用資訊和妨礙員工的自由空間,則可能是另一個造成員工的工作動力喪失的原因。某項由德國工研院所做的研究報告指出,大部分的員工會抱怨自己的工作成果完全沒有得到上司的正視,但他們很少抱怨自己因為犯錯而被批評,反而是抱怨沒有人注意到自己。當然,不一定每個員工都是重要的,但絕對有他實質上的需要性,要不然他怎麼會在這個職位上呢?而且這個職位也很明顯並不是多餘的。因此,認真看待每一位員工、每一個人的工作,對企業來說是很重要的。就像眼睛、鼻子和嘴巴的重要性並不少於心臟和肺部。此外,企業中的每一個小細節也像每個員工一樣重要,所以即便是看來不重要的細節也應該要注意、評估和改善。像ALDI超市、宜家家居和豐田汽車等這些企業,都是因為「熱愛」細節問題,才有今天的豐碩成果。

  檢查也可以是激發工作動力的因素,因為它是一種可以讓上司實際認識部屬達到成果的方法。在執行檢查時,上司等於是告訴員工,我關心你的工作。關於激發工作動力這個問題一直被大家熱列討論,也有專門的課程教導經理人學習如何「正確地激發工作動力」,但很多人都只是淺薄地去觀察這個課題。不過,美國知名工作學教授佛瑞德列克.赫茲柏格的研究結果,對於檢查這個研究範圍帶來相當大的貢獻,同時也是一個很好的例證。

赫茲柏格的二因子理論

  佛瑞德列克.赫茲柏格在一九六八年發表的作品中──《什麼才能真正推動員工向前衝》(Was Mitarbeiter wirklich in Schwung bringt),首次談到激發工作動機這個題目。這部作品超過百萬本的銷售記錄,使它榮登擁有六十五年歷史的「哈佛商業評論」(Harvard Business Review)銷售冠軍寶座。

  在這項研究中,赫茲柏格所謂的「工作動機」是指,當一個員工對於他的工作和工作場所都感到滿意,不需要外界給予刺激也可以自己有所行動。這項研究的重要結論在於,對工作滿意和對工作不滿意的員工二者之間的差別。赫茲柏格對於不同的職業團體共進行了十二次的個別訪談,並問到在什麼情況下員工會感到最滿意?什麼又會讓他們覺得最不滿意?這些職業團體分別是:工地工頭、職業婦女、農業經濟學家、即將退休的經理、醫院行政人員、工廠技師、護士、日用品商人、警察、工程師、學者、女性作業員、女管家、會計人員、芬蘭籍的工地工頭以及匈牙利籍的技師。

  導致對工作不滿意雖然有某些特定的因素,但當這些因素不存在時,卻也並不代表員工就會自動感到滿意、產生工作動機。引起不滿意的原因有:

․企業政策
․內部組織
․監視
․公司氣氛
․工作條件
․薪資
․地位
․安全感

  當然,也有會讓人感到滿意,也就是會讓人產生工作動機的因素,但這必須是在沒有其他令人不滿的因素出現的情況下,才會成立。會讓人感覺滿意的因素有:

․工作成果
․工作結果獲得肯定(基本上是從顧客以及產品本身,較少是來自上司、主管)
․工作本身
․責任(時間控制、自我負責、指導權、資源檢查)
․發展和進步

  赫茲柏格的結論是:只有激勵因素(Motivatioren)會讓人感到滿意,而且會形成一個長期的工作意願。為了讓員工可以滿意,那些障礙因素非除去不可,這樣員工才不會不滿意,也才不會影響到激勵因素。



必須確立的重要原則:員工的工作動機不可能永遠靠企業和主管來激勵。我們只能盡可能預備讓員工滿意的環境,使他們能夠為自己的工作動機努力。所以,企業應盡可能設法避免造成不滿意因素的產生。


  激勵員工的重要關鍵在於完善的工作場所,主要的條件有:

․完整的工作單位分配(部門、區域、功能)
․賦予員工更多權力、更多獨立性
․交付新的工作,而且是以前無法克服完成、具有挑戰性的工作
․指派特殊任務
․分派適合員工能力的任務
․分派員工樂意接受、對員工有意義的任務

  人力管理諮詢公司Studnitz & Partner在一份名為〈主管的錯誤〉(Die Felher der Chefs)的研究報告中提到,部屬在和上司相處時會有的一些抱怨。文中最特別的是討論到在激發工作動機時,上司所犯的錯誤有哪些。以下是根據這個研究結果所得出的分級表(取自北德地區一千五百名員工的問卷調查結果)。

79%        完全無法得到上司的肯定或批評
71%        很少能直接與直屬上司接觸
68%        領導者幾乎完全不了解員工的困擾和問題
63%        結構性的批評很少被採用
60%        員工個別的能力全被一致看待
59%        工作過程中所產生的衝突很少或幾乎沒有被討論
59%        領導者完全不承認或極不願承認決策錯誤


  這個研究結果是否具有代表性並不重要,重要的是在這份或其他類似的問卷調查中,我們一再得出同樣的結果。事實上,這個表中所列出的批評項目,是可以用我前面建議的檢查制度,以一種雙方對話的方式來加以改善的。

  企業必須塑造工作環境中的原則和結構組織,作為員工發展出工作動機最重要的前提,因此優秀的領導機制應該是:

․給予員工清楚的行為指標
․保障員工的自主性,也就是自由的空間
․賦予員工權責
․信任員工
․檢查員工

 



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